Haben Sie Ihre Zielgruppe bereits identifiziert? Gut. Aber ist Ihre Strategie auch konsequent darauf aufgebaut?

Viele Unternehmen der Baustoffindustrie und des Baustoffhandels sind seit Jahrzehnten erfolgreich am Markt tätig. Sie kennen ihre Produkte, ihre Kunden und ihre Märkte. Architekten, Verarbeiter, Fachhändler, Generalunternehmer, Wohnungsbaugesellschaften oder Industriekunden gehören zum täglichen Geschäft. Doch genau hier beginnt häufig ein entscheidender Denkfehler. Denn eine Zielgruppe zu kennen, bedeutet noch lange nicht, das eigene Unternehmen konsequent an dieser Zielgruppe auszurichten.

Auf Präsentationen, Websites und in Strategiepapieren sind die relevanten Kundengruppen häufig sauber benannt. In der operativen Realität werden sie jedoch weiterhin mit nahezu identischen Produkten, Botschaften, Vertriebswegen und Serviceleistungen angesprochen.

Das Ergebnis: Das Unternehmen kennt seine Zielgruppen, arbeitet aber nicht wirklich zielgruppenorientiert.

Die entscheidende Frage lautet nicht: Wer kauft unser Produkt?

Die entscheidende Frage lautet:

Welche Rolle spielt die jeweilige Zielgruppe im gesamten Entscheidungs- und Kaufprozess?

Gerade in der Baustoffindustrie ist der tatsächliche Käufer nicht immer derjenige, der die Produktauswahl maßgeblich beeinflusst.

Eine Zielgruppe ist nicht automatisch ein Kundensegment

Ein weiterer Fehler besteht darin, große Kundengruppen als homogene Einheit zu betrachten.

Der Begriff „Fachhandel“ sagt beispielsweise noch wenig darüber aus, wie ein Kunde betreut werden sollte.

Ein regionaler Baustoffhändler mit drei Standorten benötigt möglicherweise eine andere Betreuung als eine überregionale Handelsgruppe mit zentralem Einkauf. Ein spezialisierter Dach- und Fassadenhändler hat andere Anforderungen als ein allgemeiner Baustoffhandel. Ein stark digitalisierter Händler erwartet andere Prozesse als ein traditionell organisierter Betrieb.

Eine funktionierende Segmentierung darf sich deshalb nicht nur auf Branche, Unternehmensgröße oder Umsatz beziehen. Sie sollte auch das tatsächliche Verhalten, den Bedarf und das wirtschaftliche Potenzial berücksichtigen.

Ist Ihre Value Proposition für alle Zielgruppen gleich?

Viele Unternehmen verfügen über eine zentrale Produktbotschaft. Diese lautet beispielsweise:

• hohe Qualität

• lange Lebensdauer

• nachhaltige Materialien

• schnelle Verfügbarkeit

• einfache Verarbeitung

• innovative Technologie

• attraktives Design

Diese Aussagen können grundsätzlich richtig sein. Sie sind aber häufig zu allgemein, um bei einer konkreten Zielgruppe ausreichend Wirkung zu entfalten.

Ist auch Ihr Vertrieb nach Zielgruppen organisiert?

Eine konsequente Zielgruppenstrategie endet nicht im Marketing. Sie muss sich in der Vertriebsorganisation wiederfinden.

In vielen Unternehmen betreut der Außendienst gleichzeitig Händler, Verarbeiter, Planer und Projektkunden. Dabei unterscheiden sich die Aufgaben erheblich.

Die Betreuung eines Fachhändlers erfordert Sortimentsgespräche, Konditionsverhandlungen, Bestandsanalysen und Maßnahmen zur Verkaufsförderung. Die Arbeit mit Architekten konzentriert sich dagegen stärker auf Projektidentifikation, technische Beratung, Bemusterung und Ausschreibungsunterstützung.

Verarbeiter benötigen wiederum Schulungen, Baustellenbegleitung und schnelle technische Hilfe.

Werden diese Aufgaben nicht klar strukturiert, entstehen typische Probleme:

• Der Außendienst reagiert überwiegend auf kurzfristige Anfragen.

• Strategische Zielgruppen werden unregelmäßig bearbeitet.

• Planerarbeit findet nur punktuell statt.

• Verarbeiter werden erst kontaktiert, wenn ein konkretes Projekt vorliegt.

• Händler erhalten Produkte, aber keine ausreichende Unterstützung im Abverkauf.

• Marketing und Vertrieb sprechen unterschiedliche Kundengruppen an.

• Potenzielle Projekte werden zu spät erkannt.

Eine zielgruppenorientierte Strategie muss deshalb auch Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse im Vertrieb definieren.

Passt Ihre Customer Journey zur tatsächlichen Kaufentscheidung?

Viele Unternehmen betrachten ihre Customer Journey aus der eigenen internen Perspektive:

1. Der Kunde entdeckt das Produkt.

2. Der Kunde fordert Informationen an.

3. Der Außendienst erstellt ein Angebot.

4. Der Kunde bestellt.

In der Realität verlaufen Kaufentscheidungen in der Baustoffbranche deutlich komplexer.

Ein Projekt kann bereits Jahre vor der Bestellung beginnen. Zwischen erster Inspiration, Planung, Ausschreibung, Bemusterung, Freigabe, Kalkulation und Bestellung liegen häufig zahlreiche Kontaktpunkte.

Fazit: Zielgruppe definiert – Strategie noch nicht automatisch vorhanden

Die meisten Unternehmen wissen, wer ihre Kunden sind.

Die entscheidende Frage ist jedoch, ob dieses Wissen tatsächlich die Positionierung, das Leistungsangebot, die Vertriebsorganisation, die Kommunikation und die Customer Journey bestimmt.

Eine Zielgruppe auf einer PowerPoint-Folie zu benennen, ist schnell erledigt.

Eine gesamte Organisation konsequent auf die Bedürfnisse, Entscheidungswege und Potenziale dieser Zielgruppe auszurichten, ist strategische Arbeit.

Genau darin liegt für viele Unternehmen der Baustoffindustrie und des Baustoffhandels noch erhebliches Wachstumspotenzial.

Ist Ihre Strategie wirklich auf Ihre Zielgruppen ausgerichtet?

Mit dem Deblockers Growth Check analysieren Sie, wie klar Ihr Unternehmen seine Zielgruppen priorisiert und wie konsequent Vertrieb, Marketing, Positionierung und Customer Journey darauf ausgerichtet sind.

Identifizieren Sie ungenutzte Potenziale, strukturelle Lücken und konkrete Ansatzpunkte für profitables Wachstum.

Starten Sie jetzt Ihren digitalen Growth Check.